Te spółki są „skończone”, a mogą dać największe zyski na giełdzie!

Czasami najlepsze historie inwestycyjne zaczynają się dokładnie w momencie, w którym większość inwestorów mówi już tylko jedno zdanie: „ta spółka jest skończona”.

Kurs spada miesiącami, media piszą o problemach, analitycy obniżają rekomendacje, a inwestorzy uciekają z akcji jak z płonącego budynku. Rynek widzi już tylko przeszłość i błędy, które doprowadziły firmę do tego miejsca.

Tymczasem właśnie w takich momentach czasami zaczynają się jedne z najbardziej spektakularnych historii na giełdzie. Historie, w których firma po przejściach wraca do życia, a kurs akcji rośnie kilkukrotnie.

Na rynku nazywa się to turnaround story i właśnie o kilku takich możliwych przypadkach dziś porozmawiamy.

Te spółki są „skończone", a mogą dać największe zyski na giełdzie!

Był taki inwestor Peter Lynch, który patrzył na giełdę inaczej niż większość. Nie zaczynał od wielkich teorii o makroekonomii, ale od prostszego pytania: co to właściwie jest za spółka i w jakiej jest sytuacji.

W swojej metodzie dzielił firmy na kilka kategorii, bo uważał, że inaczej analizuje się stabilnego giganta, inaczej szybko rosnącą spółkę, a jeszcze inaczej biznes po przejściach. Jedną z tych kategorii były właśnie turnaroundy, czyli firmy, które wcześniej wyglądały fatalnie, ale zaczynały wracać do życia.

W turnaround story nie chodzi o kupowanie „trupa”, licząc na cud. Lynch nie szukał spółek, które są tanie dlatego, że wszystko się w nich pali. Szukał raczej takich przypadków, gdzie rynek widział głównie stary problem, a nie dostrzegał jeszcze, że sytuacja zaczyna się poprawiać. To mógł być nowy zarząd, poprawa bilansu, lepszy produkt albo cięcie kosztów.

Jednym z przykładów takiego turnaround story w wykonaniu Petera Lyncha było Taco Bell. To podręcznikowy przykład tego, jak dostrzec diament tam, gdzie inni widzą jedynie problemy. W połowie lat 70. sieć była postrzegana przez Wall Street jako ryzykowny, niemalże „egzotyczny” eksperyment, który nie miał prawa odnieść sukcesu na masową skalę. Inwestorzy bali się meksykańskiego jedzenia, uważając je za niszowe i trudne do standaryzacji, a same lokale Taco Bell często przypominały raczej podupadłe budki niż nowoczesne restauracje.

Lynch jednak regularnie odwiedzał restauracje Taco Bell podczas swoich podróży i zauważył coś, co umykało tabelkom w Excelu. Ludzie autentycznie kochali to jedzenie, a kolejki nie malały. Zrozumiał, że ma do czynienia z firmą, która ma już gotowy, działający „prototyp” sukcesu, który wystarczy po prostu powielić w innych stanach. Dla niego nie był to tylko turnaround w sensie poprawy wizerunku, ale przede wszystkim operacyjna transformacja z lokalnej ciekawostki w ogólnokrajową maszynkę do robienia pieniędzy.

Porównując model meksykańskiej sieci do króla rynku – McDonald’s – zauważył, że Taco Bell jest dużo prostsze w obsłudze. Nie ma konieczności smażenia frytek, co wymagało drogiego sprzętu i precyzyjnego timingu, a całe menu było oparte na kilku powtarzalnych składnikach, więc marże były relatywnie wysokie. Taco Bell regularnie spadał jednak z kursem z 14 USD za akcję do nawet 1 USD za akcję. Co robił Lynch? Od 7 USD za akcję kupował bez przerwy.

Finał tej historii nastąpił w 1978 roku. Pepsi, szukając nowych silników wzrostu, zdecydowało się przejąć Taco Bell z ogromną premią. Lynch sprzedawał swój pakiet po 42 USD za akcję i żałował, bo uważał, że gdyby nie ten wykup, to Taco byłoby dużo droższe.

Turnaround stories znajdziemy też na polskim podwórku. W 2022 roku CCC walczyło o przetrwanie, przygniecione długiem po pandemii i problemami z rentownością e-commerce. Postawiono jednak na dyscyplinę kosztową, trochę zmian organizacyjnych i okazało się, że firma przeżyła, poprawiła rentowność, a cena akcji w latach 2023–2025 urosła od skrajności do skrajności o około 600%.

Spróbujmy znaleźć kilka takich spółek dziś, które mają szansę na podobne turnaround stories. Pewnie nie wszystkim wyjdzie, ale przy takich zakładach rynkowych wystarczy, że wyjdzie tylko jednej.

Na pierwszy ogień leci Pinterest. W świecie mediów społecznościowych to unikalna hybryda. Firma sama definiuje się nie jako portal społecznościowy, ale jako wizualna wyszukiwarka pragnień. W przeciwieństwie do Instagrama czy TikToka, gdzie użytkownicy szukają rozrywki, na Pinterest wchodzi się z konkretną intencją: planowania przyszłości i szukania inspiracji. Użytkownicy budują tablice dotyczące remontów, ślubów, mody czy kulinariów. To sprawia, że baza danych Pinteresta jest w teorii „kopalnią złota” dla reklamodawców, ponieważ spółka dokładnie wie, co klient zamierza kupić, zanim on sam wpisze to w wyszukiwarkę Google.

Mimo tego kurs akcji znajduje się dziś na poziomach z dołka ubiegłej bessy z 2022 roku. Dodatkowo od lipca 2025 roku kurs wrócił do trendu spadkowego, co było spowodowane głównie obawami o tempo monetyzacji i „zadyszką” w sektorze e-commerce.

Inwestorzy zaczęli karać spółkę za zbyt powolne wdrażanie bezpośrednich zakupów oraz rosnącą konkurencję ze strony TikToka, który zaczął agresywnie podbierać budżety reklamowe w segmencie inspiracji wizualnych. Dodatkowym ciężarem były obawy makroekonomiczne z drugiej połowy 2025 roku, które skłoniły marki do ostrożniejszego wydawania pieniędzy na reklamy w kanałach, które wciąż uważano za „w fazie testów”.

Pinterest jednak od lat się rozwija i udoskonala proces „zamykania pętli zakupowej”. To eliminacja tzw. tarcia między inspiracją a ostateczną transakcją. Dawniej użytkownik, widząc na Pintereście interesujący produkt, musiał opuścić aplikację i szukać go na własną rękę w Google czy innych sklepach. Obecnie cały proces, od odkrycia zdjęcia, przez wybór parametrów, aż po płatność, odbywa się wewnątrz jednej platformy. To zmienia Pinterest z pasywnej „tablicy inspiracji” w aktywny kanał e-commerce, gdzie intencja zakupowa klienta jest natychmiast monetyzowana.

Kluczowym paliwem dla tego mechanizmu są partnerstwa z Amazonem i Google, które dostarczają dla Pinteresta gotową infrastrukturę, w tym gigantyczny katalog produktów oraz systemy logistyczne. Dzięki nim niemal każdy „pin” staje się interaktywną ofertą handlową. Pinterest nie musi budować własnych magazynów; zamiast tego pobiera prowizję lub wyższe stawki za reklamy, które realnie sprzedają, korzystając z zaplecza partnerów.

W spółce bardzo aktywny jest też Elliott Investment Management, czyli fundusz Paula Singera, który nie ogranicza się do cichego kupowania akcji. Oni dosłownie „pompują” narrację o sukcesie Pinteresta, używając do tego miliardów dolarów i wpływu na zarząd. To jeden z najstarszych, najbogatszych i najbardziej wpływowych funduszy hedgingowych na świecie. W branży ma opinię „najgroźniejszego gracza przy stole”. Założyciel funduszu, Paul Singer, też ma opinię człowieka, który nigdy nie odpuszcza.

Elliott słynie z niesamowitej determinacji. Potrafili przez lata procesować się z całymi państwami, na przykład z Argentyną o spłatę długów, lub rzucać wyzwanie gigantom takim jak Samsung, Twitter czy AT&T. Jeśli Elliott wchodzi do spółki, rynek wie, że nie wyjdzie z niej, dopóki nie wymusi zmian podnoszących kurs akcji. Dla inwestorów taka obecność to wyraźny sygnał powalczenia o zmiany.

Do tego w samym Pintereście poprawę biznesu widać gołym okiem w wynikach finansowych. Spółka rośnie na przychodach w tempie około 15% rocznie. Od dwóch lat osiąga dodatnią marżę netto i generuje gotówkę, skupując własne akcje z rynku. Mimo to jest cały czas porzucona i zapomniana przez Wall Street.

Jakby tego było mało, to firma jest dziś notowana po wyprzedzającym wskaźniku cena do zysku na poziomie około 11. Są tu wszystkie elementy układanki, żeby za kilka lat opowiadać, jak to Pinterest leżał na dnie, a potem wystrzelił.

Inny kandydat to Fiserv. Globalny lider w dziedzinie technologii finansowej i przetwarzania płatności. Działalność Fiserv opiera się na dwóch głównych filarach:

Po pierwsze Merchant Solutions. To segment dedykowany handlowcom, którego sercem jest popularna platforma Clover. Pozwala ona małym i średnim firmom akceptować płatności, zarządzać zapasami i analizować sprzedaż. W Polsce Fiserv jest szeroko znany jako właściciel marki PolCard, dostarczającej terminale płatnicze oraz rozwiązania dla e-commerce i infrastruktury miejskiej, na przykład biletomaty.

Po drugie Financial Solutions. Spółka dostarcza bankom systemy core banking, które automatyzują procesy kredytowe i depozytowe. Zajmuje się również wydawnictwem kart płatniczych oraz obsługą systemów bankowości mobilnej.

Spółka od lutego 2025 roku zaliczyła dramatyczny spadek o ponad 75%, a cena akcji znalazła się na poziomach niewidzianych nawet od 2018 roku.

Ten 75-procentowy zjazd to efekt „idealnej burzy”, w której zbiegły się błędy w raportowaniu, spowolnienie kluczowych produktów i potężne problemy prawne.

Przez cały 2023 i 2024 rok Fiserv chwalił się imponującym, dwucyfrowym wzrostem organicznym. W 2025 roku wyszło na jaw jednak, że te wyniki były „napompowane” przez hiperinflację w Argentynie. Okazało się, że bez wpływu argentyńskich cen realny wzrost spółki wynosił zaledwie kilka procent. Kiedy w 2025 roku sytuacja w Argentynie zaczęła się normalizować, inwestorzy uświadomili sobie, że fundamenty wzrostu Fiserv są słabsze, niż deklarował zarząd.

Efekt przełożył się na dynamikę całkowitych przychodów, która w drugiej połowie 2025 roku całkowicie się zawaliła.

Jakby od strony operacyjnej mało było problemów, to Fiserv znalazł się na celowniku amerykańskiego regulatora w związku z tzw. „śmieciowymi opłatami”. Nasilały się skargi klientów na ukryte koszty w terminalach płatniczych.

Kulminacją problemów na kursie akcji był 29 października 2025 roku, kiedy akcje spadły o 44% w ciągu jednej sesji. Spółka zaraportowała zyski znacznie niższe od oczekiwań i radykalnie obcięła prognozy na 2026 rok. Nowy CEO, Mike Lyons, przyznał wprost, że „problemy są wynikiem własnych działań firmy”, co zapoczątkowało proces restrukturyzacji pod hasłem „One Fiserv”.

W tym miejscu wchodzi potencjał na turnaround. Proces restrukturyzacji zainicjowany w drugiej połowie 2025 roku jest bezpośrednią odpowiedzią na kryzys zaufania i błędy operacyjne poprzedniego kierownictwa. Głównym architektem tego „nowego otwarcia” jest Mike Lyons, który objął stery z celem uproszczenia giganta i odzyskania lojalności klientów.

Lyons, w przeciwieństwie do swoich poprzedników, postawił na proces głębokiej integracji dziesiątek przejętych wcześniej firm w jeden spójny organizm technologiczny. Sugeruje to, że w spółce panuje bałagan i że zbyt agresywnie dokonywała ona kolejnych akwizycji.

Fundamentem restrukturyzacji jest radykalne uproszczenie struktury kosztów. Nowy prezes zidentyfikował tzw. „technologiczny dług” firmy, czyli dziesiątki nakładających się na siebie systemów rozliczeniowych, które generowały niepotrzebne wydatki i błędy w raportowaniu. Zarządzono migrację wszystkich usług na ujednoliconą platformę chmurową, co ma docelowo przynieść spore oszczędności.

Jeśli ta strategia zadziała, to Fiserv ma szansę stać się w przyszłości modelowym przykładem turnaround story. Obecnie ta spółka po przejściach jest wyceniana na poziomie 7x cena do zysku. Najniższa wycena mnożnikowa tej spółki od co najmniej dekady.

Na kolejnym miejscu mamy zapomnianą gwiazdę hossy covidowej, czyli Zoom. To platforma komunikacyjna oparta na chmurze, która integruje wideokonferencje, telefonię biznesową, czat oraz narzędzia do pracy hybrydowej. Firma zasłynęła dzięki prostym w obsłudze spotkaniom wideo, ale obecnie oferuje cały ekosystem usług, w tym systemy dla sal konferencyjnych oraz rozwiązania oparte na sztucznej inteligencji, które automatycznie tworzą podsumowania rozmów i analizują dane.

Model biznesowy spółki opiera się na strategii freemium. Zoom udostępnia podstawową wersję oprogramowania za darmo, co pozwala na masowe pozyskiwanie użytkowników i budowanie rozpoznawalności marki. Głównym źródłem dochodu są jednak cykliczne subskrypcje. Płatne pakiety, skierowane do małych firm i wielkich korporacji, usuwają limity czasowe oraz oferują zaawansowane funkcje zarządzania, bezpieczeństwa i przechowywania danych w chmurze.

W 2020 roku Zoom stał się synonimem pracy zdalnej. Jego przychody rosły wtedy po 300–400% rocznie. Inwestorzy wyceniali spółkę tak, jakby ten nienaturalny wzrost miał trwać wiecznie. Gdy w 2022 roku świat zaczął wracać do biur, dynamika wzrostu gwałtownie wyhamowała do niskich, jednocyfrowych wartości. Dla giełdy, która kupowała „wizję nieograniczonej ekspansji”, był to sygnał do wyprzedaży.

Od tamtej pory spółka nie wróciła do dawnych dynamik wzrostu, które od ponad 3 lat oscylują w granicach 3–5%.

Swoje trzy grosze dorzucił tutaj Microsoft i Google, które sprawiły, że Zoom musiał mierzyć się z zabójczą konkurencją ze strony Microsoft Teams i Google Meet. Problemem był i jest fakt, że firmy, które już płacą za Microsoft 365, dostają Teams „w pakiecie” za darmo. Zoomowi coraz trudniej było przekonać działy IT, by płaciły dodatkową subskrypcję za narzędzie, którego odpowiednik mają już w ramach opłaconego ekosystemu biurowego. To spowodowało silny wzrost churn rate, czyli odpływu klientów w segmencie mniejszych i średnich firm.

Trzeba jednak zauważyć, że pomimo spowolnienia dynamiki wzrostu przychodów nie jest tak, że zaczęły one spadać, a to znaczy, że Zoom jednak cały czas umiejętnie walczy z gigantami, a jednocześnie dalej generuje dodatnią marżę i gotówkę.

W ostatnich latach Zoom przeszedł wyraźną zmianę strategii. Po pandemicznym boomie rynek kojarzył tę spółkę głównie z wideokonferencjami, ale sama firma zaczęła odchodzić od wizerunku „apki do spotkań” i pozycjonować się jako szersza platforma do pracy.

Najpierw mówiła o platformie komunikacji i współpracy, potem o AI-first work platform, a w 2025 roku coraz mocniej o systemie, który ma zamieniać rozmowy w konkretne działania. Innymi słowy, Zoom chciał przestać być jedną funkcją, a zacząć być całym środowiskiem pracy.

W praktyce oznaczało to też zmianę klienta, na którym spółka najbardziej chce budować wyniki. Zoom nie porzucił małych firm, ale coraz mocniej przesunął środek ciężkości w stronę klienta enterprise oraz większych organizacji, które kupują więcej produktów naraz i zostają dłużej. Dzięki temu spółka uciekła w nieco inny segment przed konkurencją ze strony Microsoft Teams i Google Meet, które są wybierane przez mniejsze firmy ze względu na fakt bycia „w pakiecie”. Duże firmy nie oszczędzają aż tak na tego typu kwestiach, dlatego to do nich uderzył Zoom.

Żeby utrzymać wzrost, Zoom zaczął opierać historię nie na samych spotkaniach, tylko na całym pakiecie produktów. Kluczowe stały się Zoom Workplace, czyli zintegrowane środowisko pracy, AI Companion, który został dołączony bez dodatkowej opłaty do płatnych planów, Zoom Phone, Zoom Contact Center oraz Workvivo. Logika jest prosta: skoro sam rynek wideospotkań już nie daje dawnej dynamiki, trzeba sprzedawać więcej dodatkowych produktów wokół podstawowego produktu.

AI Companion to wbudowany w Zoom Workplace asystent oparty na sztucznej inteligencji. Nie działa tylko jak chatbot, ale pomaga porządkować pracę. Może przygotować Cię do spotkania, w jego trakcie zrobić podsumowanie i wychwycić ustalenia, a po rozmowie zamienić wnioski w notatkę, listę zadań albo kolejne kroki.

Zoom Phone to z kolei firmowa telefonia internetowa działająca w chmurze. Zamiast klasycznej centrali firma obsługuje połączenia przez aplikację Zoom lub kompatybilne telefony. System pozwala dzwonić, odbierać połączenia, przekierowywać je, ustawiać kolejki, godziny pracy, pocztę głosową i nagrywanie rozmów.

Natomiast Contact Center to po prostu system do obsługi kontaktu z klientem. Dla firmy jest to jedno miejsce, z którego można zarządzać telefonami, wiadomościami i zgłoszeniami, sprawdzać historię kontaktu oraz mierzyć szybkość i jakość obsługi.

To pokazuje, że Zoom cały czas się rozwija i walczy o swoje miejsce w branży. Kiedy więksi konkurenci wygryźli spółkę z segmentu małych i średnich firm, to ta zadomowiła się u tych większych. Widać tu elastyczność. Jasne, Zoom już raczej nie będzie taką firmą wzrostową jak kiedyś, ale to nie znaczy, że zawsze będzie kiepską inwestycją. Obecna wycena na poziomie 12x forward P/E nie jest jeszcze ekstremalnie niska, ale jak na spółkę technologiczną i asset-light, która cały czas się rozwija, nie jest to też specjalnie drogo.

Warto też w tym wszystkim dodać jedną rzecz. Zoom zainwestował w 2023 roku w Anthropic za pośrednictwem swojego ramienia venture capital. Co z tego? A no to, że Zoom może zyskać na pakiecie akcji Anthropic na dwa sposoby: finansowo i strategicznie.

Jeśli wartość Anthropic rośnie, rośnie też wartość udziału Zooma, a jeśli kiedyś dojdzie do IPO albo sprzedaży części akcji, Zoom może po prostu na tym zarobić. Wykorzystane środki spółka może przeznaczyć na różne działania mające na celu dalszy rozwój biznesu albo redystrybucję do akcjonariuszy w formie dywidendy czy skupu akcji własnych.

Po drugie, biznesowo. Anthropic tworzy modele AI, a Zoom wykorzystuje je przy rozwoju swoich narzędzi, zwłaszcza AI Companion. Dzięki temu Zoom może szybciej dodawać nowe funkcje oparte na sztucznej inteligencji i lepiej konkurować z Microsoft Teams czy Google Meet. To mocny, ukryty as w rękawie Zooma, którego rynek już uwzględnił trochę w wycenie, ale którego spokojnie można jako wsparcie do turnaround wykorzystać.

Na kolejnym miejscu mamy chińskiego giganta JD.com. Przedstawiciela sektora e-commerce w Chinach, który w odróżnieniu od modelu rynkowego Alibaby koncentruje się na modelu B2C i sprzedaje produkty bezpośrednio klientom końcowym, a nie innym firmom.

Sercem firmy jest jej potężna infrastruktura logistyczna. JD posiada jedną z najbardziej zaawansowanych sieci dostaw na świecie, opartą na tysiącach własnych magazynów. Pozwala to na realizację zamówień w rekordowym tempie – standardem są dostawy tego samego lub następnego dnia.

Przez długi czas JD i Alibaba zachowywały się podobnie na giełdzie. Jednak mniej więcej od roku ich ścieżki się całkowicie rozeszły i cena akcji JD.com jest obecnie silnie zdołowana.

Dlaczego spółka nie bierze udziału w chińskiej hossie technologicznej? W 2025 roku JD zdecydowało się na otwartą walkę z Meituan i należącym do Alibaby Ele.me w segmencie dostaw jedzenia. Ta ekspansja okazała się niezwykle kapitałochłonna. Brutalna walka cenowa o udziały w rynku odbiła się na marżach spółki.

JD ma o wiele mniej sexy historię inwestycyjną. Od początku 2025 roku Alibaba silnie akcentuje swoją rolę jako lidera technologii chmurowej i AI. Przychody z produktów związanych z AI rosły w tempie trzycyfrowym, co pozwoliło rynkowi wyceniać spółkę nie tylko jako sklep, ale jako platformę technologiczną. JD natomiast pozostało silnie uzależnione od chińskiego konsumenta, który w 2025 i na początku 2026 roku stał się bardzo oszczędny, szukając jedynie najtańszych produktów, co faworyzuje model biznesowy konkurenta PDD, a nie oparte na własnej logistyce i wysokiej jakości JD.

Tak więc mamy połączenie walki cenowej, braku narracji o AI i słabości chińskiego konsumenta.

Gdzie tutaj jest miejsce na turnaround? Historia jest prosta. Spółka jest notowana obecnie po ekstremalnie niskich mnożnikach wyceny. Ma marżę netto na poziomie 2%, a i tak wyprzedzający wskaźnik cena do zysku jest poniżej 10x. Jeśli spojrzymy na wycenę mnożnikiem EV/Sales, to zobaczymy, że spółka jest notowana po 0,13x.

Tymczasem wojna cenowa przynosi pewne efekty, bo dynamika przychodów w 2025 roku przyspieszyła do 13% z 7% w 2024 roku.

Wojny cenowe mają to do siebie, że nie trwają wiecznie. Taka już ich natura. Po drugie, konsument w Chinach nie jest też wiecznie słaby. Główne czynniki słabości JD.com nie wynikają z problemów fundamentalnych samej spółki, ale bardziej z kwestii charakterystycznych dla całego chińskiego rynku e-commerce, a takie problemy mają to do siebie, że są najczęściej cykliczne.

To prosta opowieść, ale chyba jedna z moich ulubionych w tym materiale, bo ekstremalnie niska wycena daje szansę na szybkie odbicie w przypadku realizacji pozytywnego scenariusza, który w tym wypadku nawet nie jest skomplikowany.

Na sam koniec, kochani, jeszcze jeden podmiot pod potencjalny turnaround. Estée Lauder. Globalny lider sektora prestiżowych kosmetyków, który od dekad definiuje standardy luksusowej pielęgnacji. Firma zajmuje się produkcją, marketingiem i sprzedażą wysokiej jakości produktów w czterech kluczowych kategoriach: pielęgnacja skóry, makijaż, zapachy oraz pielęgnacja włosów. Firma zarządza portfelem ponad 20 ikonicznych marek, takich jak Clinique, M·A·C, La Mer, Bobbi Brown. Zamiast konkurować ceną, Estée Lauder stawia na marketing aspiracyjny i wysoką marżowość, kierując ofertę do zamożniejszego konsumenta.

Problem w tym, że od 4 lat spółka znajduje się w bessie, a dziś cena akcji jest około 75% poniżej szczytu z początku 2022 roku. Co tam się stało?

Największym źródłem problemów była zależność od Chin i azjatyckiego travel retail, czyli sklepów i punktów sprzedażowych na lotniskach. Spółka przez lata mocno korzystała z zakupów w kanałach bezcłowych i lotniskowych, zwłaszcza w Azji, ale po 2022 roku odbicie nie wróciło w skali, jakiej oczekiwano.

Jak już pokazywałem w przypadku JD.com, po pandemii konsumpcja w Chinach nie wróciła do oczekiwanego tempa, a to mocno uderzyło w biznes spółki. Co więcej, chiński rząd ukrócił proceder nieoficjalnego odsprzedawania towarów zakupionych taniej w strefach bezcłowych, co drastycznie uderzyło w wolumeny sprzedaży Estée Lauder. Proceder, o którym mowa, to tzw. rynek Daigou, z chińskiego: „kupowanie w zastępstwie”. Przez lata był on cichym silnikiem wzrostu dla zachodnich marek luksusowych, ale dla Estée Lauder stał się ostatecznie „toksycznym uzależnieniem”.

Wyspa Hainan została przekształcona przez chiński rząd w ogromną strefę wolnocłową. Ceny kosmetyków luksusowych były tam o 30–40% niższe niż w oficjalnych sklepach w Szanghaju czy Pekinie ze względu na brak ceł i podatków. Daigou to profesjonalni handlarze, którzy kupowali ogromne ilości produktów na tej wyspie, często wykorzystując limity zakupowe podstawionych osób, a następnie odsprzedawali je w Chinach kontynentalnych przez platformy takie jak WeChat czy Taobao. Od 2023 roku, a ze zdwojoną siłą w 2024 i 2025, chiński rząd zaczął postrzegać Daigou jako problem. Państwo traciło miliardy na niezapłaconych podatkach i cłach. Wprowadzono zaawansowane systemy śledzenia zakupów powiązane z numerami dowodów i kodami QR, co uniemożliwiło masowe zakupy jednej osobie. W efekcie sprzedaż Estée Lauder spadła.

Na to nałożyły się zatory w zapasach. Firma fatalnie przestrzeliła prognozy popytu w Azji. W efekcie magazyny w Azji Południowo-Wschodniej zostały zasypane produktami, których nikt nie kupował. To zmusiło spółkę do agresywnych obniżek cen, co uderzyło w marże i prestiżowy wizerunek marek premium.

To wszystko znalazło odzwierciedlenie w przychodach Estée Lauder, które w 2022 roku osiągnęły szczyt i potem już tylko spadały.

Jednak od 1 stycznia 2025 roku spółką kieruje nowy CEO, Stéphane de La Faverie, który zastąpił Fabrizia Fredę. Rynek liczy na to, że nowe kierownictwo sprawniej uporządkuje firmę, przyspieszy zmiany i lepiej dostosuje sprzedaż do tego, gdzie dziś naprawdę kupują klienci. W 2025 roku nowy prezes przeprowadził też zmiany w strukturze zarządzania i obsadzie kluczowych stanowisk, co wzmacnia przekaz, że firma próbuje naprawdę zmienić sposób działania, a nie tylko przeczekać gorszy okres.

Co ważne, firma pokazała już pierwsze oznaki odbicia. W kwartale zakończonym 31 grudnia 2025 sprzedaż wzrosła, poprawiła się też rentowność, a zarząd podniósł tegoroczne prognozy zysku i marży.

Duże nadzieje wiążą się też z Chinami, które wcześniej były jednym z największych problemów spółki. Estée Lauder pokazała tam kolejny kwartał wyraźnego wzrostu sprzedaży, a firma zaczęła odzyskiwać udziały w rynku. Jeśli ten trend się utrzyma, może to mocno pomóc całej grupie, bo właśnie słabość Chin wcześniej najmocniej ciążyła wynikom.

Do tego dochodzą efekty optymalizacji kosztowej, która została wdrożona w trudniejszych czasach.

W tym wypadku turnaround nie będzie raczej dynamiczny ani spektakularny. Wycena nie jest skrajnie zaniżona i jest raczej na poziomach z ubiegłej dekady. To właśnie okres pandemii charakteryzował się podwyższonymi mnożnikami. Dziś mamy po prostu ich normalizację. Powrót do wzrostów jest możliwy, ale nie w takim tempie, o jakim można myśleć przy poprzednich firmach.

Turnaround stories mają w sobie jedną wspólną cechę. W momencie, kiedy zaczynają się naprawdę dobre historie inwestycyjne, większość rynku jeszcze w nie nie wierzy.

To właśnie dlatego takie spółki są wtedy tanie. Oczywiście nie każdy turnaround kończy się sukcesem. Część firm nigdy nie wraca do dawnej formy, a część problemów okazuje się dużo poważniejsza, niż wyglądało to na początku. Dlatego takie inwestycje zawsze wymagają chłodnej głowy i bardzo dokładnej analizy.

Jeśli jednak historia faktycznie zaczyna się odwracać, to właśnie tam potrafią pojawiać się jedne z najbardziej spektakularnych stóp zwrotu na całej giełdzie. Właśnie dlatego Peter Lynch tak bardzo lubił takie historie.

Do zarobienia,
Piotr Cymcyk