Polacy nadchodzą? Polskie firmy wykupują zagraniczną konkurencję!

POLACY NADCHODZĄ. To nie mój tytuł. To nagłówek z niemieckiej prasy. I nie chodziło o pracowników sezonowych na szparagach. Przez dwadzieścia lat od wejścia do Unii układ był prosty. Zachodnie firmy przyjeżdżały do Polski z pieniędzmi i kupowały fabryki, sieci sklepów, banki. Według NBP wpompowały tu 265 miliardów złotych. Dziś wajcha przechyla się w drugą stronę. Bloomberg policzył, że w 2025 roku polskie spółki ogłosiły 22 przejęcia w Europie Zachodniej. Najwięcej w historii pomiarów, z czego dziewięć w samych Niemczech.

Polski biznes przestał być kupowany i zaczął kupować. W tym materiale pokażę Wam pięć takich transakcji, żebyście w końcu poczuli, że polski biznes rozpycha się po Europie coraz mocniej i dla inwestora to ma znaczenie, ale za każdym razem warto zadać sobie pytanie, co takie przejęcie daje. Masa z nich nie wyjdzie, ale niektóre zmienią kompletnie spółkę albo jej perspektywy.

Samo hasło „polska firma przejęła zagraniczną” mówi mi jeszcze niewiele. Chcę wiedzieć, co naprawdę kupiła: klientów, technologię, fabrykę, dostęp do rynku? Przejdźmy więc sobie przez kilka przykładów, które naprawdę dobrze wypadają.

Polacy nadchodzą? Polskie firmy wykupują zagraniczną konkurencję!

Bloomberg policzył, że w 2025 roku polskie spółki ogłosiły 22 przejęcia w Europie Zachodniej. To najwyższa liczba w historii tych pomiarów, a dziewięć transakcji dotyczyło samych Niemiec. Szerzej patrząc, polskie firmy przeprowadziły w zeszłym roku 45 zagranicznych akwizycji na łączną kwotę przekraczającą miliard dolarów. Rok wcześniej było to nieco ponad 570 milionów, więc mówimy o niemal podwojeniu w dwanaście miesięcy.

Skąd to się w ogóle wzięło? Z dwóch powodów, a właściwie dwóch trendów, które się wreszcie zazębiły. Pierwszy to nasza gospodarka i polskie PKB. W 2004 roku, kiedy wchodziliśmy do Unii, niemieckie PKB w przeliczeniu na mieszkańca było ponad czterokrotnie wyższe od polskiego. Dziś jest już tylko dwukrotnie wyższe. W zeszłym roku polska gospodarka urosła o 3,6%, a niemiecka o 0,2%.

Drugi trend to cena za przejmowane firmy. Firma, która nie rośnie, jest tania. Dlatego stagnacja w Europie Zachodniej sprawiła, że tamtejsze biznesy da się kupić po cenach, jakich nie było od dekady, a polskie spółki mają za co kupować, bo przez trzydzieści lat budowały pozycję na całkiem sporym rynku i doszły do swojego sufitu. Kiedy masz już połowę krajowego rynku, jedyny kierunek dalszego wzrostu prowadzi za granicę.

Zmieniła się przy tym też metoda ekspansji zagranicznej. Pierwsza fala polskiej ekspansji próbowała budować od zera zamiast wejść na rynek poprzez przejęcie. Dobrym przykładem są pierwsze nieudane próby ekspansji CCC w Niemczech z 2013 roku czy LPP z 2014 roku. Polacy otwierali sklepy w Niemczech, Austrii i Wielkiej Brytanii, po czym szybko się przekonali, że nie rozumieją tamtejszego klienta. Szybko się wycofywali i pozostawało tylko uczucie sparzenia na wiele lat. To nie znaczy, że rozwój organiczny za granicą jest zawsze zły. Allegro to najlepszy przykład, że czasem działa lepiej niż przejęcie.

Jednak w przypadku wielu biznesów najlepszą opcją na wejście na obcy rynek jest kupno spółki, która już za granicą funkcjonuje i działa. Tak możemy właśnie określić „drugą falę”, czyli falę zagranicznej ekspansji polskich firm, które było już stać na poważne przejęcia.

Rafał Brzoska powiedział, że budowanie biznesu od podstaw na konkurencyjnym rynku usług jest wyjątkowo trudne, więc dużo łatwiej zacząć ekspansję od kupienia lokalnego konkurenta. Najlepiej takiego, który zajmuje miejsce gdzieś między drugim a piątym w rankingu. Logika za tym stoi taka, że wchodząc gdzieś od zera, płacicie nie tylko za sklepy czy magazyny, ale przede wszystkim za naukę.

Za każdy rok, w którym uczycie się tamtejszych przepisów, zwyczajów zakupowych i tego, komu można zaufać. Kupując firmę z drugiej albo trzeciej pozycji na rynku, ta nauka jest już odrobiona. Czemu nie kupować lidera? Bo lider jest za drogi i zwykle nie jest na sprzedaż.

Dziś przejęcia dokonywane przez polskie firmy dzieją się praktycznie w każdej branży. Wirtualna Polska kupiła niemiecką grupę turystyczną Invia za 240 milionów euro. Pesa Bydgoszcz przejęła niemieckiego konkurenta HeiterBlick. Adamed kupił fabryki Sanofi w Hiszpanii. Spyrosoft wziął berlińskiego Embeddeersa i generuje dziś 85% przychodów poza Polską. Trend Glass przejął niemieckiego producenta świec Gala. To tylko kilka przykładów, a jest ich dużo więcej.

Wybrałem pięć spółek z GPW, które w imponujący sposób poszerzają swój zasięg geograficzny. Wszystkie kupiły sobie ekspansję poprzez przejęcia i dziś skupimy się stricte na korzyściach płynących z tych właśnie akwizycji.

Na start weźmy InPost, bo to jednak najgłośniejszy przypadek i jednocześnie najlepsza ilustracja tego, jak zmieniła się metoda rozwoju za granicą.

Pierwsza próba wejścia InPostu na rynek brytyjski była organiczna. Ruszyła już w 2013 roku. Firma stawiała paczkomaty, czekała na klientów i ostatecznie prawie na tym zbankrutowała. Druga próba wyglądała inaczej. W 2021 roku InPost kupił francuski Mondial Relay, a w kwietniu 2025 przejął brytyjskiego Yodela, jednego z największych operatorów kurierskich na Wyspach. Transakcja miała ciekawą konstrukcję. InPost najpierw pożyczył Yodelowi pieniądze, a potem zamienił ten dług na udziały i w ten sposób doszło do przejęcia.

Yodel nie stawiał paczkomatów, a był po prostu firmą kurierską. Po co? Automat sam z siebie nie zarabia. Maszyna kosztuje tyle samo, czy przechodzi przez nią pięć paczek dziennie, czy pięćdziesiąt, a wolumen dostarczanych paczek bierze się z umów ze sklepami internetowymi. Yodel dał InPostowi od ręki to, na co ten czekałby latami, czyli klientów i wykorzystanie postawionych już paczkomatów. Aktywa zamiast się marnować, od razu zaczęły pracować.

Dziś, czyli około półtora roku po przejęciu, InPost to największa sieć punktów odbioru poza domem w UK.

Sam Brzoska przy okazji transakcji powiedział wprost, że organicznie zbudowanie takiej pozycji w Wielkiej Brytanii zajęłoby nawet pięć lat.

W tej historii akurat jeszcze jeden zwrot akcji. InPost przez lata kupował firmy za granicą, a teraz sam jest przejmowany. 23 września oferta wykupu jego akcji została ogłoszona bezwarunkową. To pokazuje, że można z Polski zbudować firmę na europejską skalę, ale dla giełdowego inwestora historia może się skończyć wykupem, zanim zobaczy wszystkie efekty dalszej ekspansji. Szkoda, ale taka jest czasem kolej rzeczy.

Inny przykład z listy – cyber_Folks, czyli firma, na której serwerach i domenach stoi kawał polskiego Internetu. Hosting, domeny, poczta, certyfikaty, kreatory stron. Mało efektowne usługi, za to takie, za które płaci się co roku i o których się nie myśli.

W lutym tego roku spółka kupiła PrestaShop, francuską platformę do budowania sklepów internetowych, za około 54 miliony euro.

PrestaShop obsługuje 230 tysięcy aktywnych sklepów na całym świecie. Dla porównania Shoper ma nieco ponad 20 tysięcy aktywnych sklepów.

PrestaShop to oprogramowanie w modelu open source, czyli takie, którego kod jest jawny i które każdy może pobrać oraz zainstalować za darmo. Wydawać by się mogło, że kupowanie darmowego produktu za ponad 50 milionów euro nie ma sensu, ale cyber_Folks nie kupił produktu, tylko dystrybucję.

Każdy z tych 230 tysięcy sklepów Presta potrzebuje hostingu, domeny, certyfikatu bezpieczeństwa, obsługi płatności, wysyłki maili i wtyczek. To dokładnie te usługi, na których cyber_Folks zarabia w Polsce od dwudziestu lat. Kupili de facto bazę klientów, do której mogą sprzedawać to, co już mają w ofercie.

Zwróćcie sobie uwagę, jakie mamy tutaj podobieństwo do tego, co kupił InPost. W obu przypadkach firma przejmująca miała jeden kawałek układanki, a firma przejmowana drugi. Dopiero po połączeniu powstaje coś więcej. Dwa plus dwa nagle równa się pięć, a nie cztery. To jest właśnie synergia.

Po domknięciu transakcji z Presta dziś cyber_Folks określa siebie jako „europejskiego lidera technologii e-commerce” i stał się automatycznie szeroko obecny w całej Europie Zachodniej.

Na PrestaShop ta poznańska historia się nie kończy. Właściciel cyber_Folks ma również duży pakiet akcji Vercomu, który z kolei pokazał inną wersję tego samego pomysłu, jak przejąć firmę i jednym ruchem otworzyć sobie dostęp do klientów na całym świecie.

Vercom działa z kolei w branży CPaaS, czyli Communication Platform as a Service. Kiedy dostajecie ze sklepu maila z potwierdzeniem zamówienia, SMS z kodem do paczkomatu albo powiadomienie push o promocji, to zwykle nie wysyła tego sam sklep. Wysyła to firma, która się w tym specjalizuje i bierze ułamek grosza za każdą wiadomość. Jak tutaj wyglądała ekspansja?

Polska spółka wyjście na świat kupiła sobie w 2022 roku. Przejęli wtedy MailerLite za około 400 milionów złotych, co jednym ruchem potroiło im bazę klientów i dało obecność na 180 rynkach całego świata. W efekcie w 2025 roku już ponad dwie trzecie zysku brutto spółki pochodziło spoza nie tylko Polski, ale nawet spoza Europy!

Ten biznes skaluje się globalnie od pierwszego dnia i to jest jego przewaga nad wszystkimi pozostałymi na tej liście. Żeby wysyłać maile klientowi w Brazylii, nie trzeba mieć w Brazylii ani jednego pracownika, ani jednej maszyny, ani jednego magazynu. Serwery stoją tam, gdzie stały, a przejęcie natychmiast przekłada się na zasięg usługi.

Łatwość skalowania widać w wynikach. Na koniec drugiego kwartału 2026 roku Vercom obsługiwał ponad 140 tysięcy klientów, czyli o 40% więcej niż rok wcześniej, a apetyt jest o wiele większy, bo długoterminowym celem jest milion płacących klientów.

Spółka już ma przygotowane co najmniej 600 milionów złotych na kolejne przejęcie i otwarcie mówi, że szuka odpowiedniej firmy i prowadzi rozmowy.

Do tej pory firmy kupowały klientów, przesyłki i zasięg usługi. W przemyśle kupuje się głównie moce, a zagraniczna fabryka potrafi dać coś, czego nie zapewni nawet świetnie działający eksport: produkcję po drugiej stronie bariery celnej.

Tutaj mamy Grupę Kęty. Spółka wyciska profile aluminiowe, które trafiają do przemysłu, motoryzacji i meblarstwa. Robi z nich gotowe systemy okienne, drzwiowe i fasadowe pod marką Aluprof. Produkuje też opakowania giętkie pod marką Alupol, czyli te folie, w których kupujecie chipsy albo kawę. Jeśli patrzycie na przeszkloną fasadę biurowca, spora szansa, że jej rama wyjechała z Kęt.

We wrześniu tego roku spółka podpisała warunkową umowę kupna 100% włoskiej Grupy Metra.

Metra to dziewięć zakładów produkcyjnych we Włoszech, Stanach Zjednoczonych i Kanadzie, blisko 1400 pracowników i 145 tysięcy ton mocy produkcyjnych. Około 100 tysięcy z tych 145 tysięcy ton stoi w Ameryce Północnej.

Pod względem rozmiarów całej grupy robi się tutaj teraz naprawdę imponująco. Po połączeniu obu grup Kęty wejdą do pierwszej trójki producentów wyrobów aluminiowych w Europie, z udziałem przekraczającym 4% rynku. Może 4% nie brzmi ekscytująco, ale na tym rynku to kolos. Mówimy o top 3 producentów na całym kontynencie.

Skala tego przejęcia sprawia, że przychody polskiej grupy skokowo wzrosną o około 45% po konsolidacji wyników z połączoną firmą. Od kwietnia tego roku amerykańska sekcja 232, czyli przepis pozwalający prezydentowi nakładać cła w imię bezpieczeństwa narodowego, nalicza 50% od pełnej wartości celnej wyrobów wykonanych w całości z aluminium. Nie od wartości samego metalu w produkcie, jak było wcześniej, tylko od całej wartości produktu. Przy takiej stawce wysyłanie profili aluminiowych z Europy do Stanów przestaje mieć sens ekonomiczny.

Kęty nie kupują więc tylko mocy produkcyjnych, bo te mogłyby postawić teoretycznie nawet w Polsce. Kupują fabryki stojące po właściwej stronie muru celnego, którego nie da się przeskoczyć eksportem.

Oprócz tego kupują sobie też ekspansję na nowe segmenty, jak tabor kolejowy, który jest obecnie bardzo wybitnie perspektywicznym kierunkiem w branży.

Kęty to naprawdę ciekawy przykład tego, jak w branży, gdzie teoretycznie nie ma zbyt dużej wartości dodanej w samym produkcie, można kreować wartość dla akcjonariusza. Spółka de facto wytwarza półprodukty, surowce i nie ma w tym nic superodkrywczego, a jednak firma jest na tyle dobrze zarządzana, a każdy ruch przemyślany, że od lat dowozi imponujące wyniki i zapewnia doskonały zwrot akcjonariuszom.

Ostatnia spółka z dzisiejszej listy kupiła jeszcze coś innego. Sieć miejsc, w których jej produkt może być używany. I dopiero kiedy zrozumiecie ten szczegół, przejęcie tureckich klubów fitness przez Benefit Systems zaczyna mieć sens.

W marcu zeszłego roku spółka podpisała umowę kupna tureckiej Grupy MAC za ponad 420 milionów dolarów. To największe przejęcie w historii. MAC jest liderem tureckiego rynku fitness z liczbą ponad 150 klubów. To też pokazuje, że zasada Rafała Brzoski nie jest wyryta w kamieniu. Jak widać, czasem można kupić lidera na danym rynku i z dnia na dzień wejść w jego skórę oraz naprawdę poważnie przeskalować biznes, co widać na wykresie. Szara część kolumny to tureckie kluby po przejęciu MAC. Reszta to kluby spółki Benefit w Polsce i innych krajach UE.

Żeby zrozumieć, po co im to było, trzeba najpierw zrozumieć sam model MultiSportu. Zwykły karnet na siłownię kupuje sam ćwiczący. Płaci w styczniu (bo postanowienie noworoczne), przestaje chodzić w lutym, rezygnuje w marcu. I tyle go widziałeś. Czasem wróci na wakacje. W Benefit kartę kupuje nie klient, ale pracodawca jako element pakietu wynagrodzenia. Pracownik dopłaca ułamek ceny albo nic, więc rzadko z niej rezygnuje, a przychód jest przewidywalny i powtarza się co miesiąc.

Haczyk tego modelu polega na tym, że karta jest warta tyle, ile klubów ją akceptuje. Na nowym rynku nikt Was nie zna i nikt nie pali się do podpisywania umowy. Dlatego Benefit nie tylko negocjuje z sieciami fitness, ale też całe sieci kupuje, a potem sam decyduje, że karta tam działa. Teraz pomyślmy o Turcji. Jeśli lider rynku akceptuje kartę, to konkurencja też ma motywację, żeby nie zostawać w tyle.

Właśnie dzięki temu modelowi jeszcze dekadę temu kartę MultiSport miało zaledwie 24 tysiące Czechów, a dziś ma ją już ponad 800 tysięcy Czechów, Bułgarów, Słowaków, Chorwatów i Turków.

Benefit nie kupił po prostu 150 klubów fitness. Kupił gotową pozycję na rynku, na którym chce rozwijać MultiSport.

InPost kupił paczki dla swoich automatów, cyber_Folks dostęp do sklepów, Vercom klientów na całym świecie, a Kęty produkcję za barierą celną. Każda z tych firm mogła próbować budować to od zera. Tyle że zajęłoby to lata, a w niektórych przypadkach mogłoby się w ogóle nie udać. Tak wygląda nowa rzeczywistość polskiego biznesu.

„Polacy nadchodzą” i tym razem z pieniędzmi, a nie po pieniądze. To jest historyczna zmiana i nie umniejszajmy jej. Kraj, który dwadzieścia lat był sklepem, staje się kupującym, a piątka z dzisiejszego materiału pokazuje, że polskie zarządy nauczyły się kupować z głową. Dla synergii zamiast pustego prestiżu. Żadna nie kupowała „bo można”. Każda z tych transakcji była odpowiedzią na pytanie „czego nam brakuje”.

Przejęć w komunikatach polskich spółek będzie w najbliższych latach coraz więcej. Nie wszystkie wyjdą. Sporo będzie wtopami, ale każde jedno będzie regularnie podnosić nas w biznesowym łańcuchu pokarmowym, a rynek będzie to nagradzać. Zwłaszcza gdy coś naprawdę wykreuje wartość.

Grupa Kęty urosła po informacji o przejęciu nie dlatego, że kupiła coś w Ameryce, tylko dlatego, że kupiła tanio coś, czego jej brakowało. Kibicujcie polskim firmom za granicą, ale pamiętajcie, żeby nie robić tego bezrefleksyjnie, jeśli kupujecie ich akcje.

Do zarobienia,
Piotr Cymcyk