Wstęp
Grab to platforma, która działa w ośmiu krajach Azji Południowo-Wschodniej i w dużej mierze przypomina Ubera – ale z szerszym zakresem usług. Oferuje szeroką gamę usług mobilności oraz dostaw, dopasowanych zarówno do segmentu premium, jak i tańszych opcji dostępnych dla szerszego grona użytkowników. W zakresie dostaw działa m.in. GrabFood (dla restauracji) oraz GrabMart (dla sklepów detalicznych).
Jednym z wyróżników Grab na tle Ubera jest rozbudowany segment usług finansowych. Poprzez GrabFin firma oferuje pożyczki dla konsumentów i firm, współpracując przy tym z partnerami takimi jak Citibank. Dodatkowo, Grab posiada udziały w trzech bankach: GXBank w Malezji, GXSBank w Singapurze oraz SuperBank w Indonezji. Posiadanie licencji bankowych daje firmie większą elastyczność w zakresie regulacji, pozwala na budowanie bazy depozytowej i rozwój produktów kredytowych. W przyszłości Grab planuje rozwój portfela pożyczkowego, zwiększenie bezpośredniej akwizycji kredytów oraz dalsze inwestycje w usługi takie jak zarządzanie majątkiem, ubezpieczenia czy system płatności GrabPay. Dodatkowo, Grab posiada subskrypcję GrabUnlimited, która – podobnie jak UberOne – zwiększa częstotliwość zamówień i poprawia retencję użytkowników.
Więcej na temat modelu biznesowego Grab szczegółowo omawiałem w osobnym webinarze. Ten wpis nie służy jednak analizie spółki, a jedynie omówieniu jej wyników finansowych z myślą o inwestorach zainteresowanych aktualną kondycją firmy.
Co poszło dobrze, a co źle?
- Kwartał przyniósł solidny wzrost GMV (wartości brutto towarów) w segmentach Mobilności i Dostaw, a przychody przewyższyły oczekiwania rynku. Trendy użytkowników pozostają silne na wejściu w trzeci kwartał, a podtrzymane prognozy roczne sugerują przyspieszenie dynamiki zarówno przychodów, jak i marż w drugiej połowie roku.
- Gorszą informacją były subsydia jako % GMV, które nie dość, że nie spadają, to wręcz dalej lekko rosną. Segment dostaw (Deliveries) utrzymuje wysoki poziom ~11–11,3%, z dominującym udziałem subsydiów konsumenckich (~7%), podczas gdy mobilność (Mobility) jest mniej subsydiowana (~7,8% łącznie), z rosnącym naciskiem na partnerów (kierowców). W efekcie całkowite subsydia on-demand wzrosły do 10,1% GMV w Q1/Q2 2025. Różnica strukturalna wskazuje na większą presję konkurencyjną w dostawach oraz na konieczność dalszych zachęt w celu utrzymania udziałów rynkowych.
- Dyrektor finansowy Grab (CFO) jasno dał do zrozumienia, że firma chce skoncentrować się na wzroście organicznym, co de facto oznacza rezygnację z przejęcia GOTO
- Grab coraz wyraźniej stawia na wzrost oparty o innowacje produktowe, zamiast koncentrować się wyłącznie na geograficznej ekspansji czy mnożeniu kategorii usług. W Mobilności i Dostawach firma wdrożyła nowe formaty – takie jak zamówienia grupowe/familijne, GrabFood for One czy personalizację usług dla różnych segmentów użytkowników (priorytetowych, korporacyjnych, ekonomicznych). Inicjatywy te mają na celu pogłębienie zaangażowania użytkowników i zwiększenie częstotliwości korzystania z aplikacji.
- Postrzegamy te działania jako strategiczne i trafne, co potwierdza m.in. utrzymujący się wzrost MTU (miesięcznej liczby użytkowników) również w trzecim kwartale. W naszym przekonaniu stanowią one fundament pod bardziej zrównoważony i jakościowy wzrost GMV oraz dalszą konsolidację pozycji rynkowej w regionie.
- Jednocześnie z niepokojem obserwujemy rosnącą skalę wydatków na programy zachęt (incentives), które ponownie zwiększyły się w relacji do GMV. Rozumiemy konieczność inwestycji w utrzymanie udziału w rynku, szczególnie w warunkach intensywnej konkurencji, jednak dalsze zwiększanie subsydiowania popytu może ograniczać efektywność operacyjną i opóźniać materializację długoterminowej dźwigni.
- Zwracamy także uwagę na brak skupu akcji własnych przez zarząd, mimo bardzo silnej pozycji gotówkowej spółki. Przy ponadprzeciętnej płynności bilansowej i braku istotnych akwizycji, brak wykorzystania buybacków jako narzędzia alokacji kapitału budzi pytania o priorytety zarządu w kontekście tworzenia wartości dla akcjonariuszy.
